Wäh­rend es im pri­va­ten Bereich oft­mals schon selbst­ver­ständ­lich ist, Fotos, Musik oder Filme digi­tal zu ver­wal­ten, befin­den wir uns im beruf­li­chen Umfeld häu­fig noch im Papier­krieg. Dabei lässt sich ein papier­lo­ses Büro oder zumin­dest ein papier­mi­ni­mier­tes Büro rela­tiv ein­fach realisieren.

Warum ein papier­lo­ses Büro sinn­voll ist!

Wer im Büro auf die Zet­tel­wirt­schaft ver­zich­tet, denkt oft­mals an die Umwelt und den gerin­ge­ren Res­sour­cen­ver­brauch und das ist auch sehr lobens­wert. Doch nicht nur die Umwelt pro­fi­tiert von papier­lo­sen Büros. Den­ken wir an Kos­ten für Mate­ria­lien und Druck kön­nen auch Unter­neh­men bares Geld spa­ren, benö­ti­gen weni­ger Raum für die Lage­rung von Doku­men­ten und kön­nen ihre Pro­duk­ti­vi­tät enorm ver­bes­sern. Denn Arbeit wird mobi­ler und jeder kann von über­all auf digi­tal abge­legte Doku­mente zugreifen.

Schritt für Schritt zum papier­lo­sen oder papier­mi­ni­mier­ten Büro

  1. Erfas­sen der Zettelwirtschaft

Wer sich auf dem Weg zu einem papier­lo­sen Büro machen will, sollte wis­sen was das für sei­nen Betrieb bedeu­tet. Es müs­sen sämt­li­che Vor­gänge erfasst wer­den, in denen Papier anfällt, gedruckt, bear­bei­tet oder ver­schickt wird und da kommt oft­mals Eini­ges zusam­men: Ein­gangs­be­lege, Urlaubs­an­träge, Prä­sen­ta­tio­nen, Han­douts, Buch­hal­tungs­be­lege, Pro­spekte, Mee­ting Mate­ria­lien, Faxe und so wei­ter. Selbst Emails wer­den häu­fig aus­ge­druckt obwohl sie bereits digi­tal erfasst sind.

  1. Defi­ni­tion der künf­tig papier­lo­sen Arbeitsbereiche

Es muss nicht gleich papier­los sein, viel­leicht lässt sich ein papier­mi­ni­mier­tes Büro zunächst eher rea­li­sie­ren. Defi­nie­ren Sie den Grad des Papier­ver­zichts. Sie wis­sen nun in wel­chem Umfang in den ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­chen Papier anfällt. Bestim­men Sie, gemein­sam mit Ihren Mit­ar­bei­tern, wel­che Vor­gänge Sie stu­fen­weise digi­tal erfas­sen wer­den. Wird erst­mal ein papier­mi­ni­mier­tes Büro prak­ti­ziert, ist der Weg zu einem papier­lo­sen Büro gar nicht mehr so steinig.

  1. Arbeits­um­ge­bung anpassen

Damit ein papier­lo­ses Büro tat­säch­lich funk­tio­niert, benö­ti­gen Sie ent­spre­chende Tools. Wel­che Werk­zeuge Sie unter­stüt­zend ein­set­zen soll­ten, hängt dabei von Ihrem Unter­neh­men, der Größe und vor allem der Vor­gänge ab, wel­che digi­tal erfasst wer­den sol­len. Schaf­fen Sie sich eine digi­tale Arbeits­um­ge­bung, die genau auf Ihre Bedürf­nisse zuge­schnit­ten ist.

  1. Papier­los oder papier­mi­ni­miert Arbeiten

Die Umstel­lung auf ein papier­lo­ses Büro, ist lei­der keine Auf­gabe die kurz erle­digt wer­den kann, son­dern benö­tigt Zeit. Zeit, die alle Betei­lig­ten benö­ti­gen um sich in ihrem Arbeits­all­tag dar­auf ein­zu­las­sen und Gewohn­hei­ten umzu­stel­len. Papier­los bzw. papier­mi­ni­miert zu Arbei­ten sollte dabei unbe­dingt von den Füh­rungs­kräf­ten vor­ge­lebt wer­den. Zudem soll­ten alle die an der Ver­än­de­rung betei­ligt sind, infor­miert wer­den: Kun­den, Lie­fe­ran­ten, Dienst­leis­ter, etc. Bit­ten Sie diese um eine digi­tale Rech­nung­stel­lung, Pro­spekte oder Mitteilung.

Das papier­lose Büro braucht Zeit, Geduld und Verständnis

Wer ein papier­lo­ses Büro rea­li­sie­ren will, aber nicht auf die Kladde neben der Maus ver­zich­ten kann, muss dies auch nicht. Den Grad des Papier­ver­zichts kann jeder für sich definieren.

Die Erwar­tun­gen und Anfor­de­run­gen von Sta­ke­hol­der spie­len im betrieb­li­chen Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ment eine bedeu­tende Rolle. Ein kon­struk­ti­ver Aus­tausch mit sei­nen Sta­ke­hol­dern kann dabei hel­fen, kom­plexe betrieb­li­che Nach­hal­tig­keits­fra­gen zu beant­wor­ten. Mit der Wesent­lich­keits­ana­lyse steht ein stra­te­gi­sches Werk­zeug zur Ver­fü­gung, um die wesent­li­chen Nach­hal­tig­keits­the­men von Unter­neh­men mit­hilfe sei­ner Sta­ke­hol­der zu ermit­teln und visualisieren.

Woher kommt der Sta­ke­hol­der Management-Ansatz?

Der Sta­ke­hol­der Management-Ansatz ent­wi­ckelte sich aus den Defi­zi­ten her­aus, die der klas­si­sche Shareholder-Ansatz mit sich brachte. Hier­nach wer­den in der Unter­neh­mens­füh­rung ledig­lich die Inter­es­sen der Anteils­eig­ner berück­sich­tigt. Doch da Unter­neh­men, die nach dem Shareholder-Ansatz han­deln, lang­fris­tig kaum über­le­bens­fä­hig sind, hat sich ein Management-Ansatz eta­bliert, der die Inter­es­sen sämt­li­cher Anspruchs­grup­pen eines Unter­neh­mens berück­sich­tigt – der Sta­ke­hol­der Management-Ansatz.

Der Begriff Sta­ke­hol­der beinhal­tet viele unter­schied­li­che Inter­es­sen­grup­pen, die sich zum Teil inner­halb eines Unter­neh­mens befin­den (Mit­ar­bei­ter, Füh­rungs­kräfte und Eigen­tü­mer), aber dar­über hin­aus auch externe Grup­pen (Kun­den, Lie­fe­ran­ten, Gläu­bi­ger, Gesell­schaft, Umwelt, Staat, Medien und NGOs) umfasst. Eine enge Ein­bin­dung der eige­nen Sta­ke­hol­der, sowie der sys­te­ma­ti­sche Dia­log mit die­sen, ist wich­ti­ger denn je und für viele Unter­neh­men ein lang­fris­ti­ges Erfolgskriterium.

Doch woher weiß ich, wer meine Sta­ke­hol­der sind?

Eine engere Bezie­hung zu den Sta­ke­hol­dern kann zum einen eine höhere Akzep­tanz in der Gesell­schaft mit sich brin­gen, zum ande­ren aber auch die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens ver­bes­sern. Doch wich­tig hier­bei ist, dass die Inter­es­sen­grup­pen zunächst iden­ti­fi­ziert und die Rele­vanz der jewei­li­gen Grup­pen bewer­tet wer­den. Die Iden­ti­fi­zie­rung und Bewer­tung der Sta­ke­hol­der kann aber nicht durch die Geschäfts­füh­rung allein gesche­hen. Es sollte eine Arbeits­gruppe gebil­det wer­den, die alle Unter­neh­mens­be­rei­che und damit auch sämt­li­che Blick­win­kel des Unter­neh­mens abdeckt. Meis­tens denkt jeder an sei­nen eige­nen Funk­ti­ons­be­reich, wes­halb auch häu­fig nur die Sta­ke­hol­der inner­halb die­ses Funk­ti­ons­be­rei­ches gese­hen wer­den. Durch eine funk­ti­ons­über­grei­fende Arbeits­gruppe wird letzt­end­lich das Risiko, einen rele­van­ten Sta­ke­hol­der zu ver­ges­sen minimiert.

Eine Rele­vanz­ana­lyse hilft dabei die Sta­ke­hol­der zu bewerten

Nach­dem, die für ein Unter­neh­men vor­lie­gen­den Sta­ke­hol­der iden­ti­fi­ziert wur­den, soll­ten diese hin­sicht­lich ihrer Rele­vanz bewer­tet wer­den. Da es nur schwer mög­lich ist, jedem Sta­ke­hol­der die glei­che Auf­merk­sam­keit zukom­men zu las­sen, sollte her­aus­ge­ar­bei­tet wer­den, wel­chen Ein­fluss das Unter­neh­men auf die jewei­li­gen Grup­pen hat, aber auch wel­chen Ein­fluss die ein­zel­nen Sta­ke­hol­der auf das Unter­neh­men aus­üben kön­nen. Dadurch zeigt sich wel­chen Sta­ke­hol­dern eine beson­ders starke Auf­merk­sam­keit zukom­men sollte – die auch bei der Ent­wick­lung einer Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie zwin­gend berück­sich­tigt wer­den müs­sen. Ins­be­son­dere wenn sich im Ver­lauf der Sta­ke­hol­der­ana­lyse Kon­flikte bei den Erwar­tun­gen ver­schie­de­ner Sta­ke­hol­der­grup­pen erge­ben, hilft es einen Blick auf die Rele­vanz der jewei­li­gen Grup­pen zu werfen.

Mit der Wesent­lich­keits­ana­lyse Sta­ke­hol­der in die Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie ein­bin­den
WesentlichkeitsanalyseDas Zen­trum der Wesent­lich­keits­ana­lyse bil­det die soge­nannte Wesent­lich­keits­ma­trix, wel­che Nach­hal­tig­keit­ste­he­men abhän­gig von der Geschäfts– und Sta­ke­hol­der­re­le­vanz dar­stellt. Nach­dem die Sta­ke­hol­der iden­ti­fi­ziert und bewer­tet wur­den, sollte mit ihnen in einen Dia­log getre­ten wer­den, um die wesent­li­chen Nach­hal­tig­keits­the­men des Unter­neh­mens zu ermit­teln. Dafür gibt es unter­schied­li­che Möglichkeiten:

  • Befra­gun­gen bie­ten den Vor­teil, dass keine Ein­zel­mei­nun­gen ein­ge­holt wer­den, son­dern viele Per­so­nen befragt wer­den. Die Mög­lich­keit der Nach­frage ist jedoch nicht vorhanden.
  • Inter­views bie­ten den Vor­teil, dass Sie mit Sta­ke­hol­dern in Dis­kus­sion tre­ten kön­nen. Inter­view­part­ner kön­nen Nach­fra­gen stel­len und Unter­neh­men haben die Mög­lich­keit sich zu erklä­ren. Jedoch wer­den Ein­zel­mei­nun­gen ein­ge­holt, die im Zwei­fel nicht die Erwar­tun­gen der Sta­ke­hol­der­gruppe widerspiegeln.
  • Dia­log­ver­an­stal­tun­gen bie­ten den Vor­teil, dass Sie mit Ihren Sta­ke­hol­dern und auch Ihre Sta­ke­hol­der unter­ein­an­der in den Aus­tausch kom­men und mit­ein­an­der dis­ku­tie­ren. Es kann effek­tiv an der Wei­ter­ent­wick­lung der Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie gear­bei­tet werden.

 

Unsere Emp­feh­lung: Nut­zen Sie ent­we­der Dia­log­ver­an­stal­tun­gen oder eine Kom­bi­na­tion aus Befra­gung und Exper­ten­in­ter­views und wie­der­ho­len Sie die Ana­lyse nach eini­gen Jah­ren. Für die erst­ma­lige Durch­füh­rung nut­zen wir gerne die Kom­bi­na­tion aus Befra­gung und Inter­views und set­zen die Dia­log­ver­an­stal­tung zur Wei­ter­ent­wick­lung des Stakeholder-Dialoges ein. Gerne unter­stüt­zen wir Sie beim Auf­bau eines sys­te­ma­ti­schen Sta­ke­hol­der Manage­ments. Spre­chen Sie uns gerne an!