In der Reihe zum Buch CSR muss keine Bürde sein! stel­len wir die 8 wesent­li­chen Etap­pen zur Ein­füh­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments vor.

Etappe 7: Das Kenn­zah­len­sys­tem als Epizentrum

Da durch Umset­zung der vor­he­ri­gen Etap­pen nun ein Akti­ons­plan vor­liegt, mit dem die gesteck­ten Ziele erreicht wer­den sol­len, geht es an die Umset­zung. Doch das alleine reicht noch nicht aus. Es sollte zudem eine Art von Con­trol­ling bzw. Kenn­zah­len­sys­tem geschaf­fen wer­den, mit dem die Maß­nah­men­um­set­zung und Zie­ler­fül­lung bewer­tet wird.

Das Con­trol­ling der Nach­hal­tig­keits­ar­beit kann dabei in unter­schied­li­cher Weise und in unter­schied­li­chem Auf­wand erfol­gen. Die im Fol­gen­den vor­ge­stellte Vor­ge­hens­weise und die Metho­den sol­len dabei einige Anre­gun­gen geben, wie der Erfolg der Nach­hal­tig­keits­ar­beit über­prüft wer­den kann. Wie Sie Ihr Con­trol­ling auf­bauen, obliegt Ihnen. Haupt­sa­che, es passt zu Ihrem Unter­neh­men und spie­gelt die Nach­hal­tig­keits­as­pekte Ihrer Unter­neh­mens­tä­tig­keit wider.

Wich­tig ist, dass ein Kenn­zah­len­sys­tem vor­liegt, in dem die Kenn­zah­len sowohl in abso­lu­ten als auch in rela­ti­ven Wer­ten aus­ge­drückt sind, damit eine Schluss­fol­ge­rung auf rela­tive Ent­wick­lun­gen mög­lich wird. Basis für das Kenn­zah­len­sys­tem sind die iden­ti­fi­zier­ten Nach­hal­tig­keits­as­pekte, die in der ers­ten Etappe erfasst wurden.

Da es für ein­zelne Hand­lungs­fel­der häu­fig sinn­voll ist, sepa­rate Ana­ly­sen durch­zu­füh­ren, kön­nen diese oft­mals auch schon einen detail­lier­te­ren Input geben, für ein ganz­heit­li­ches Kenn­zah­len­sys­tem. Im Umwelt­ma­nage­ment wird in die­sem Zusam­men­hang nicht sel­ten eine Stoff– und Ener­gie­bi­lanz erstellt, die auf Grund­lage der ein– und aus­ge­hen­den Res­sour­cen und Abfälle bzw. Emis­sio­nen eine Ent­wick­lung der Ener­gie– und Stoff­ströme dar­stellt. Dies ist ins­be­son­dere für pro­du­zie­ren­des Gewerbe sinnvoll.

Mit einer Stoff– und Ener­gie­bi­lanz die betrieb­li­chen Umwelt­as­pekte beurteilen

An die­ser Stelle, soll die Stoff– und Ener­gie­bi­lanz oder auch umgangs­sprach­lich Öko­bi­lanz genannt und die Erstel­lung einer Öko­bi­lanz ein­mal genauer vor­ge­stellt wer­den. In ihrer ein­fachs­ten Form, ist die Öko­bi­lanz nichts ande­res als eine Auf­stel­lung sämt­li­cher Stoffe und Ener­gien und kann sowohl für ein Pro­dukt als auch für ein gesam­tes Unter­neh­men erstellt wer­den. Dabei wer­den alle ein­ge­hen­den Stoffe und Ener­gien, den aus­ge­hen­den gegen­über­ge­stellt. Wich­tig ist, dass die Gren­zen des Sys­tems, für das eine Öko­bi­lanz erstellt wer­den soll, genau defi­niert sind. Nur dann sind die Öko­bi­lan­zen über den Zeit­ver­lauf vergleichbar.

Zur Erstel­lung der Öko­bi­lanz müs­sen alle Stoffe und Ener­gien in einer mess­ba­ren Ein­heit als Input in die Bilanz ein­ge­hen. Alle Stoffe und Ener­gien, die den Betrieb ver­las­sen, wer­den ent­spre­chend auf der Out­put­seite der Öko­bi­lanz dargestellt.

Nun folgt die eigent­li­che Arbeit: Die Daten­samm­lung, eine Sisyphusarbeit.

Um die Daten zu erhe­ben muss das Waren­wirt­schafts­sys­tem gesich­tet wer­den, damit alle ein­ge­gan­ge­nen Stoffe bzw. (Vor-) Pro­dukte erfasst wer­den. Abrech­nun­gen der Ener­gie– und Was­ser­an­bie­ter geben Auf­schluss dar­über, wel­che Men­gen als Input in den Betrieb geflos­sen sind. Auch kann die Boden­flä­che, die der Betrieb nutzt als Input auf­ge­führt werden.

Zur Erfas­sung der Out­put­seite gibt es häu­fig Abwas­ser– oder auch Abfall­be­richte, ins­be­son­dere in pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men. Bei der Flä­che des genutz­ten Bodens, kann erfasst wer­den, wie groß die Flä­che ist, die zur För­de­rung der bio­lo­gi­schen Viel­falt aus­ge­rich­tet ist. Die Mate­ri­al­ab­gänge kön­nen als fer­tige und unfer­tige Erzeug­nisse erfasst werden.

Wich­tig ist, dass zu allen Inputs ent­spre­chende Out­puts vor­lie­gen und für Sie nach­voll­zieh­bar ist, was mit den Inputs inner­halb Ihres Betrie­bes pas­siert und ob sich dadurch Out­puts erge­ben die, mit Blick auf die Input­seite, nicht direkt erkenn­bar sind. Hierzu zählt z.B. der Lärm, aber auch Abwärme und Luft-Emissionen müs­sen berück­sich­tigt wer­den. Lär­mer­mitt­lun­gen kön­nen bei­spiels­weise über Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten erfol­gen. Zur Ermitt­lung der soge­nann­ten CO2-Äquivalente benö­ti­gen Sie die ein­ge­setz­ten Men­gen der jewei­li­gen Ener­gie­trä­ger, wie Öl, Erd­gas und Strom, aber auch Emis­sio­nen die durch Trans­porte und Geschäfts­rei­sen ent­ste­hen, soll­ten hier­bei ein­be­zo­gen werden.

Die Erfas­sung der ein– und aus­ge­hen­den Stoffe und Ener­gien sollte jähr­lich durch­ge­führt wer­den, damit eine Ent­wick­lung der umwelt­re­le­van­ten Kenn­zah­len deut­lich wird.

Um die gesamte CSR-Entwicklungen Ihres Unter­neh­mens auf einem Blick zu haben, sollte die Öko­bi­lanz als ganz­heit­li­ches Con­trol­ling auf­ge­baut wer­den, in dem Kenn­zah­len zu sämtlichen Hand­lungs­fel­dern ent­hal­ten sind.

Wei­tere Infor­ma­tio­nen und bei­spiel­hafte Metho­den zum Auf­bau des Con­trol­lings sowie der ganz­heit­li­chen Imple­men­tie­rung von CSR sind in dem Buch CSR muss keine Bürde sein! zu finden.

In der Reihe zum Buch CSR muss keine Bürde sein! stel­len wir die 8 wesent­li­chen Etap­pen zur Ein­füh­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments vor.

Etappe 4: Das unter­neh­me­ri­sche Mindset

Nach­dem nun die ers­ten drei Etap­pen geschafft sind, haben Sie einen kon­kre­ten Über­blick über die CSR-Thematik in Ihrem Unter­neh­men. Sie soll­ten nun Ihre rele­van­ten Nach­hal­tig­keits­as­pekte ken­nen sowie die Inten­si­tät (Etappe 1), mit der Sie sämt­li­che Nach­hal­tig­keits­as­pekte bereits beach­ten bzw. bear­bei­ten. Zudem soll­ten Sie einen Über­blick über die Anfor­de­run­gen und Erwar­tun­gen Ihrer Sta­ke­hol­der an Sie haben (Etappe 2) und die Nach­hal­tig­keits­ar­beit Ihrer Mit­be­wer­ber ken­nen sowie eta­blierte Nach­hal­tig­keits­stan­dards des Mark­tes in dem Sie agie­ren (Etappe 3). Den Grund­stein für ein wir­kungs­vol­les CSR-Management haben Sie somit bereits geschaf­fen. Nun geht es darum wie Sie die­sen nutzen.

An die­ser Stelle soll auf die Bedeu­tung der Mit­ar­bei­ter­ein­be­zie­hung hin­ge­wie­sen wer­den, die ins­be­son­dere in der vor­lie­gen­den Etappe, aber auch in den dar­auf­fol­gen­den Etap­pen von enor­mer Wich­tig­keit ist. Die Mitarbeiter*innen wer­den die­je­ni­gen sein, die maß­geb­lich für den Erfolg Ihres CSR-Engagements ver­ant­wort­lich sind, da sie die neuen Anfor­de­run­gen in ihren Tages­ab­läu­fen inte­grie­ren und umset­zen müs­sen. Nun geht es zunächst darum, den Nach­hal­tig­keits­ge­dan­ken in die Beleg­schaft zu tra­gen und nor­ma­tiv zu ver­an­kern. Der ange­strebte Nach­hal­tig­keits­kurs sollte dabei ins Dach Ihrer unter­neh­me­ri­schen Stra­te­gie und damit unbe­dingt im Unter­neh­mens­leit­bild ver­an­kert wer­den. Für die­sen Pro­zess ist die Ein­be­zie­hung der Mitarbeiter*innen abso­lut not­wen­dig, damit die darin ver­ein­bar­ten Werte gemein­same Werte dar­stel­len und nicht durch die Geschäfts­füh­rung vor­ge­ge­ben wer­den. Ein Leit­bild und die darin ver­an­ker­ten Werte stel­len ein Selbst­ver­ständ­nis mit Grund­prin­zi­pien eines Betrie­bes oder Unter­neh­mens dar, wel­che das täg­li­che Han­deln anlei­ten. Daher ist es essen­ti­ell, dass sich Mit­ar­bei­tende mit dem Leit­bild des Unter­neh­mens iden­ti­fi­zie­ren kön­nen, damit sie die­ses als Rah­men für ihr täg­li­ches Tun ver­ste­hen und akzep­tie­ren. Die Berück­sich­ti­gung der Mitarbeiter*innen in den Leit­bild­pro­zess ist ein ele­men­ta­rer Bestand­teil des Leit­bil­des! Das Leit­bild besteht dabei im Wesent­li­chen aus drei Ele­men­ten: Einer Vision, einer Mis­sion und Leitsätzen.

Wie gestalte ich einen par­ti­zi­pa­ti­ven Leitbildprozess?

LeitbildFür die Erar­bei­tung des Leit­bil­des soll­ten Sie sich für einen ers­ten Work­shop 1 bis 2 Tage Zeit neh­men und abhän­gig von der Anzahl Ihrer Mitarbeiter*innen alle oder einen Teil (wie z.B. Bereichs– und Team­lei­ter) der Beleg­schaft ein­la­den, damit diese die erar­bei­te­ten Werte in ihre Teams bzw. Arbeits­be­rei­che tra­gen. Ob alle oder nur ein Teil der Beleg­schaft ein­ge­la­den wird, daran teil­zu­neh­men, hängt dabei von der Anzahl der Mitarbeiter*innen ab. Es ist schwie­rig eine abso­lute Grenze an Teil­neh­mern fest­zu­le­gen, da dies im Wesent­li­chen von der Mode­ra­tion abhängt. Bis zu 30 Per­so­nen sind in einem sol­chen Work­shop rea­li­sier­bar. Haben Sie nur gering­fü­gig mehr Mitarbeiter*innen, soll­ten alle ein­ge­bun­den wer­den. Soll­ten deut­lich mehr Mit­ar­bei­tende inte­griert wer­den, kann auch eine Groß­ver­an­stal­tung, mit über 100 Per­so­nen, den Auf­takt für die Leit­bil­der­stel­lung bil­den. So oder so, eine detail­lierte Vor­be­rei­tung der Mode­ra­tion ist hier­für abso­lut notwendig.

Und damit wären wir bei der/die Person/en, wel­che die Mode­ra­tion durchführt/en. Für die Erar­bei­tung eines Leit­bil­des ist eine externe Mode­ra­tion unent­behr­lich. Es ist wich­tig, dass eine neu­trale Per­son die­sen Pro­zess steu­ert und in einem sol­chen Work­shop keine Hier­ar­chien beste­hen. Die externe Mode­ra­tion bie­tet die Chance, dass die Beleg­schaft, den Leit­bild­pro­zess als par­ti­zi­pa­ti­ven Gestal­tungs­pro­zess ernst nimmt und sich ehr­lich betei­ligt. Intern orga­ni­sierte Work­shops zur Erar­bei­tung von Wer­ten und Visio­nen wer­den schnell als Alibi-Veranstaltung emp­fun­den, da eine neu­trale Mode­ra­tion und somit eine neu­trale Ansprech­per­son nicht vor­han­den ist. Hier über­wiegt für die Teilnehmer*innen schnell das Gefühl, dass das Ergeb­nis bereits fest­stehe und man nicht ernst­haft ein­ge­bun­den wird oder es beste­hen durch vor­lie­gende Hier­ar­chien Hem­mun­gen, wodurch sich Teilnehmer*innen nicht beden­ken­los ein­brin­gen können.

Für ein wir­kungs­vol­les CSR-Management hat das Leit­bild eine ganz wesent­li­che Funk­tion, da es eine Art Über­ein­kunft dar­stellt, dar­über wie Mit­ein­an­der und mit Ande­ren umge­gan­gen wird. Sollte es bei spä­te­ren Maß­nah­men hier und da an der Bereit­schaft zur Umset­zung feh­len, ist das gemein­sam erar­bei­tete Leit­bild als Kon­ven­tion zum Umgang mit Mensch und Umwelt, ein bedeu­ten­der Faktor.

Die Vision stellt dabei eine auf die Zukunft gerich­tete Leit­idee über die eigene Ent­wick­lung dar

Wie das Wort schon sagt, beschreibt eine Vision, einen Zustand den man in der Zukunft sieht – man sieht es vor sei­nem geis­ti­gen Auge. Die Geis­tes­bil­der von Visio­nä­ren sind nichts Ande­res als dif­fuse Träume oder Wunsch­bil­der der Zukunft. Über­tra­gen auf eine Orga­ni­sa­tion beschreibt eine unter­neh­me­ri­sche Vision also nichts ande­res als einen Wunsch­zu­stand, der das Nut­zen­po­ten­tial der unter­neh­me­ri­schen Tätig­keit beleuchtet.

Eine Vision hat dabei zwei ganz wesent­li­che Funk­tio­nen: Zum einen dient sie zur Ori­en­tie­rung, d.h. sie gibt Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­ten­den eine Richt­schnur für ope­ra­tive und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen und zum ande­ren dient sie zur Iden­ti­fi­zie­rung. Eine Vision kann der Beleg­schaft den eigent­li­chen Grund bzw. tie­fe­ren Sinn und Nut­zen ihrer Tätig­keit ver­mit­teln und dadurch das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl erhöhen.

Die Mis­sion (Auf­gabe) beschreibt den Zweck einer Organisation

Wis­sen Sie warum Sie das tun was Sie tun? Kön­nen Sie das auch in Worte fas­sen? Gar nicht so leicht!

Doch genau das sollte Ihre Mis­sion aus­drü­cken. Sie beschreibt die Auf­gabe und den Zweck Ihrer Orga­ni­sa­tion. Auf Basis der Mis­sion lässt sich her­vor­ra­gend ein Zukunfts­bild ent­wer­fen. Das bedeu­tet, dass Sie bei der Ent­wick­lung Ihres Leit­bil­des, vom Unter­neh­mens­zweck aus­ge­hend Ihre Vision erar­bei­ten. Die Mis­sion sollte hierzu klar for­mu­liert sein.

Ori­en­tie­ren Sie sich beim Ent­wurf der Mis­sion an der Frage: „Warum gibt es Ihr Unter­neh­men / Ihre Organisation?“.

Wenn Sie diese Frage beant­wor­ten kön­nen, ken­nen Sie den Zweck Ihrer Unter­neh­mung, also seine Mis­sion. Wäh­rend sich die Vision ins­be­son­dere an die Mit­ar­bei­ter aus­rich­tet und eine Basis zur Iden­ti­fi­ka­tion schafft, rich­tet sich die Mis­sion eher an Ihre Kun­den und Sta­ke­hol­der. Diese kön­nen Sie auch in Ihrer Mis­sion berück­sich­ti­gen, indem Sie dar­le­gen aus wel­chem Grund Ihr Pro­dukt oder Ihre Dienst­leis­tung exis­tiert. Wel­chen Mehr­wert schaf­fen Sie durch Ihre Leistung!?

Werte (Leit­sätze) cha­rak­te­ri­sie­ren das täg­li­che Handeln

Leit­sätze bzw. Unter­neh­mens­werte kom­plet­tie­ren Ihr Leit­bild, doch auch hier ist Fein­füh­lig­keit gefragt, denn kli­schee­hafte Phra­sen soll­ten unbe­dingt ver­mie­den wer­den. Echte Unter­neh­mens­werte stel­len die Leit­plan­ken Ihrer Unter­neh­mens­kul­tur dar, egal ob Sie einen klei­nen Hand­werks­be­trieb füh­ren oder einen mul­ti­na­tio­na­len Konzern.

Für Mitarbeiter*innen stel­len diese Werte eine Richt­schnur dar und gleich­zei­tig die Basis, auf der sie sich mit dem Unter­neh­men iden­ti­fi­zie­ren. Sind per­sön­li­che Werte der Mitarbeiter*innen iden­tisch mit Unter­neh­mens­wer­ten, ist die Iden­ti­fi­ka­tion beson­ders stark.

Lebe ich bei­spiels­weise sehr umwelt­be­wusst und nach­hal­tig und mein Arbeit­ge­ber legt eben­falls Wert auf eine hohe Umwelt­ver­träg­lich­keit und han­delt auch danach, fällt es mir leicht mich mit mei­nem Arbeit­ge­ber zu iden­ti­fi­zie­ren. Unter­neh­men und Mitarbeiter*innen haben etwas gemein­sam – sie tei­len die glei­chen Werte.

Sie soll­ten also nichts über­stür­zen, son­dern genau über­le­gen wel­chen mora­li­schen Rah­men Sie für Ihre Unter­neh­mens­ak­ti­vi­tä­ten for­men wol­len. Ver­su­chen Sie dabei leere Wort­hül­sen wie „Entre­pre­neurship“, „Qua­li­tät“, „Nach­hal­tig­keit“ oder andere Werte kon­kret zu beschrei­ben. Was bedeu­ten diese für Ihr Unternehmen?!

Die Rea­li­tät sollte dabei nicht aus den Augen ver­lo­ren wer­den. Nichts ist schlim­mer, als Unter­neh­mens­werte die vom Unter­neh­men selbst nicht ein­ge­hal­ten wer­den oder ein­ge­hal­ten wer­den können.

Nun ist das Leit­bild da und muss zum Leben erweckt werden!

Schein­bar muss alles leben in einer Orga­ni­sa­tion: Leit­bil­der, Manage­ment­sys­teme, Ver­hal­tens­ko­di­zes und vie­les mehr. Was sich für viele wie ein bedeu­tungs­lo­ses Motto anhö­ren mag, ist in der Rea­li­tät häu­fig das Züng­lein an der Waage. Die Geschäfts­füh­rung alleine, kann den defi­nier­ten Kurs für das Unter­neh­men nicht errei­chen. Wol­len Sie also, dass sich die Mühe lohnt, die Sie in Ihren Ver­hal­tens­ko­dex, Ihr Manage­ment­sys­tem oder eben in Ihr Leit­bild gesteckt haben, müs­sen Sie dies in Ihrer Orga­ni­sa­tion leben.

Bei­spiel­hafte Leit­bil­der und Ansätze die dabei hel­fen, dass das erar­bei­tete Leit­bild im Unter­neh­men gelebt wird, sowie wei­tere Infor­ma­tio­nen zur ganz­heit­li­chen Imple­men­tie­rung von CSR sind in dem Buch CSR muss keine Bürde sein! zu finden.