In der Reihe zum Buch CSR muss keine Bürde sein! stel­len wir die 8 wesent­li­chen Etap­pen zur Ein­füh­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments vor.

Etappe 4: Das unter­neh­me­ri­sche Mindset

Nach­dem nun die ers­ten drei Etap­pen geschafft sind, haben Sie einen kon­kre­ten Über­blick über die CSR-Thematik in Ihrem Unter­neh­men. Sie soll­ten nun Ihre rele­van­ten Nach­hal­tig­keits­as­pekte ken­nen sowie die Inten­si­tät (Etappe 1), mit der Sie sämt­li­che Nach­hal­tig­keits­as­pekte bereits beach­ten bzw. bear­bei­ten. Zudem soll­ten Sie einen Über­blick über die Anfor­de­run­gen und Erwar­tun­gen Ihrer Sta­ke­hol­der an Sie haben (Etappe 2) und die Nach­hal­tig­keits­ar­beit Ihrer Mit­be­wer­ber ken­nen sowie eta­blierte Nach­hal­tig­keits­stan­dards des Mark­tes in dem Sie agie­ren (Etappe 3). Den Grund­stein für ein wir­kungs­vol­les CSR-Management haben Sie somit bereits geschaf­fen. Nun geht es darum wie Sie die­sen nutzen.

An die­ser Stelle soll auf die Bedeu­tung der Mit­ar­bei­ter­ein­be­zie­hung hin­ge­wie­sen wer­den, die ins­be­son­dere in der vor­lie­gen­den Etappe, aber auch in den dar­auf­fol­gen­den Etap­pen von enor­mer Wich­tig­keit ist. Die Mitarbeiter*innen wer­den die­je­ni­gen sein, die maß­geb­lich für den Erfolg Ihres CSR-Engagements ver­ant­wort­lich sind, da sie die neuen Anfor­de­run­gen in ihren Tages­ab­läu­fen inte­grie­ren und umset­zen müs­sen. Nun geht es zunächst darum, den Nach­hal­tig­keits­ge­dan­ken in die Beleg­schaft zu tra­gen und nor­ma­tiv zu ver­an­kern. Der ange­strebte Nach­hal­tig­keits­kurs sollte dabei ins Dach Ihrer unter­neh­me­ri­schen Stra­te­gie und damit unbe­dingt im Unter­neh­mens­leit­bild ver­an­kert wer­den. Für die­sen Pro­zess ist die Ein­be­zie­hung der Mitarbeiter*innen abso­lut not­wen­dig, damit die darin ver­ein­bar­ten Werte gemein­same Werte dar­stel­len und nicht durch die Geschäfts­füh­rung vor­ge­ge­ben wer­den. Ein Leit­bild und die darin ver­an­ker­ten Werte stel­len ein Selbst­ver­ständ­nis mit Grund­prin­zi­pien eines Betrie­bes oder Unter­neh­mens dar, wel­che das täg­li­che Han­deln anlei­ten. Daher ist es essen­ti­ell, dass sich Mit­ar­bei­tende mit dem Leit­bild des Unter­neh­mens iden­ti­fi­zie­ren kön­nen, damit sie die­ses als Rah­men für ihr täg­li­ches Tun ver­ste­hen und akzep­tie­ren. Die Berück­sich­ti­gung der Mitarbeiter*innen in den Leit­bild­pro­zess ist ein ele­men­ta­rer Bestand­teil des Leit­bil­des! Das Leit­bild besteht dabei im Wesent­li­chen aus drei Ele­men­ten: Einer Vision, einer Mis­sion und Leitsätzen.

Wie gestalte ich einen par­ti­zi­pa­ti­ven Leitbildprozess?

LeitbildFür die Erar­bei­tung des Leit­bil­des soll­ten Sie sich für einen ers­ten Work­shop 1 bis 2 Tage Zeit neh­men und abhän­gig von der Anzahl Ihrer Mitarbeiter*innen alle oder einen Teil (wie z.B. Bereichs– und Team­lei­ter) der Beleg­schaft ein­la­den, damit diese die erar­bei­te­ten Werte in ihre Teams bzw. Arbeits­be­rei­che tra­gen. Ob alle oder nur ein Teil der Beleg­schaft ein­ge­la­den wird, daran teil­zu­neh­men, hängt dabei von der Anzahl der Mitarbeiter*innen ab. Es ist schwie­rig eine abso­lute Grenze an Teil­neh­mern fest­zu­le­gen, da dies im Wesent­li­chen von der Mode­ra­tion abhängt. Bis zu 30 Per­so­nen sind in einem sol­chen Work­shop rea­li­sier­bar. Haben Sie nur gering­fü­gig mehr Mitarbeiter*innen, soll­ten alle ein­ge­bun­den wer­den. Soll­ten deut­lich mehr Mit­ar­bei­tende inte­griert wer­den, kann auch eine Groß­ver­an­stal­tung, mit über 100 Per­so­nen, den Auf­takt für die Leit­bil­der­stel­lung bil­den. So oder so, eine detail­lierte Vor­be­rei­tung der Mode­ra­tion ist hier­für abso­lut notwendig.

Und damit wären wir bei der/die Person/en, wel­che die Mode­ra­tion durchführt/en. Für die Erar­bei­tung eines Leit­bil­des ist eine externe Mode­ra­tion unent­behr­lich. Es ist wich­tig, dass eine neu­trale Per­son die­sen Pro­zess steu­ert und in einem sol­chen Work­shop keine Hier­ar­chien beste­hen. Die externe Mode­ra­tion bie­tet die Chance, dass die Beleg­schaft, den Leit­bild­pro­zess als par­ti­zi­pa­ti­ven Gestal­tungs­pro­zess ernst nimmt und sich ehr­lich betei­ligt. Intern orga­ni­sierte Work­shops zur Erar­bei­tung von Wer­ten und Visio­nen wer­den schnell als Alibi-Veranstaltung emp­fun­den, da eine neu­trale Mode­ra­tion und somit eine neu­trale Ansprech­per­son nicht vor­han­den ist. Hier über­wiegt für die Teilnehmer*innen schnell das Gefühl, dass das Ergeb­nis bereits fest­stehe und man nicht ernst­haft ein­ge­bun­den wird oder es beste­hen durch vor­lie­gende Hier­ar­chien Hem­mun­gen, wodurch sich Teilnehmer*innen nicht beden­ken­los ein­brin­gen können.

Für ein wir­kungs­vol­les CSR-Management hat das Leit­bild eine ganz wesent­li­che Funk­tion, da es eine Art Über­ein­kunft dar­stellt, dar­über wie Mit­ein­an­der und mit Ande­ren umge­gan­gen wird. Sollte es bei spä­te­ren Maß­nah­men hier und da an der Bereit­schaft zur Umset­zung feh­len, ist das gemein­sam erar­bei­tete Leit­bild als Kon­ven­tion zum Umgang mit Mensch und Umwelt, ein bedeu­ten­der Faktor.

Die Vision stellt dabei eine auf die Zukunft gerich­tete Leit­idee über die eigene Ent­wick­lung dar

Wie das Wort schon sagt, beschreibt eine Vision, einen Zustand den man in der Zukunft sieht – man sieht es vor sei­nem geis­ti­gen Auge. Die Geis­tes­bil­der von Visio­nä­ren sind nichts Ande­res als dif­fuse Träume oder Wunsch­bil­der der Zukunft. Über­tra­gen auf eine Orga­ni­sa­tion beschreibt eine unter­neh­me­ri­sche Vision also nichts ande­res als einen Wunsch­zu­stand, der das Nut­zen­po­ten­tial der unter­neh­me­ri­schen Tätig­keit beleuchtet.

Eine Vision hat dabei zwei ganz wesent­li­che Funk­tio­nen: Zum einen dient sie zur Ori­en­tie­rung, d.h. sie gibt Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­ten­den eine Richt­schnur für ope­ra­tive und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen und zum ande­ren dient sie zur Iden­ti­fi­zie­rung. Eine Vision kann der Beleg­schaft den eigent­li­chen Grund bzw. tie­fe­ren Sinn und Nut­zen ihrer Tätig­keit ver­mit­teln und dadurch das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl erhöhen.

Die Mis­sion (Auf­gabe) beschreibt den Zweck einer Organisation

Wis­sen Sie warum Sie das tun was Sie tun? Kön­nen Sie das auch in Worte fas­sen? Gar nicht so leicht!

Doch genau das sollte Ihre Mis­sion aus­drü­cken. Sie beschreibt die Auf­gabe und den Zweck Ihrer Orga­ni­sa­tion. Auf Basis der Mis­sion lässt sich her­vor­ra­gend ein Zukunfts­bild ent­wer­fen. Das bedeu­tet, dass Sie bei der Ent­wick­lung Ihres Leit­bil­des, vom Unter­neh­mens­zweck aus­ge­hend Ihre Vision erar­bei­ten. Die Mis­sion sollte hierzu klar for­mu­liert sein.

Ori­en­tie­ren Sie sich beim Ent­wurf der Mis­sion an der Frage: „Warum gibt es Ihr Unter­neh­men / Ihre Organisation?“.

Wenn Sie diese Frage beant­wor­ten kön­nen, ken­nen Sie den Zweck Ihrer Unter­neh­mung, also seine Mis­sion. Wäh­rend sich die Vision ins­be­son­dere an die Mit­ar­bei­ter aus­rich­tet und eine Basis zur Iden­ti­fi­ka­tion schafft, rich­tet sich die Mis­sion eher an Ihre Kun­den und Sta­ke­hol­der. Diese kön­nen Sie auch in Ihrer Mis­sion berück­sich­ti­gen, indem Sie dar­le­gen aus wel­chem Grund Ihr Pro­dukt oder Ihre Dienst­leis­tung exis­tiert. Wel­chen Mehr­wert schaf­fen Sie durch Ihre Leistung!?

Werte (Leit­sätze) cha­rak­te­ri­sie­ren das täg­li­che Handeln

Leit­sätze bzw. Unter­neh­mens­werte kom­plet­tie­ren Ihr Leit­bild, doch auch hier ist Fein­füh­lig­keit gefragt, denn kli­schee­hafte Phra­sen soll­ten unbe­dingt ver­mie­den wer­den. Echte Unter­neh­mens­werte stel­len die Leit­plan­ken Ihrer Unter­neh­mens­kul­tur dar, egal ob Sie einen klei­nen Hand­werks­be­trieb füh­ren oder einen mul­ti­na­tio­na­len Konzern.

Für Mitarbeiter*innen stel­len diese Werte eine Richt­schnur dar und gleich­zei­tig die Basis, auf der sie sich mit dem Unter­neh­men iden­ti­fi­zie­ren. Sind per­sön­li­che Werte der Mitarbeiter*innen iden­tisch mit Unter­neh­mens­wer­ten, ist die Iden­ti­fi­ka­tion beson­ders stark.

Lebe ich bei­spiels­weise sehr umwelt­be­wusst und nach­hal­tig und mein Arbeit­ge­ber legt eben­falls Wert auf eine hohe Umwelt­ver­träg­lich­keit und han­delt auch danach, fällt es mir leicht mich mit mei­nem Arbeit­ge­ber zu iden­ti­fi­zie­ren. Unter­neh­men und Mitarbeiter*innen haben etwas gemein­sam – sie tei­len die glei­chen Werte.

Sie soll­ten also nichts über­stür­zen, son­dern genau über­le­gen wel­chen mora­li­schen Rah­men Sie für Ihre Unter­neh­mens­ak­ti­vi­tä­ten for­men wol­len. Ver­su­chen Sie dabei leere Wort­hül­sen wie „Entre­pre­neurship“, „Qua­li­tät“, „Nach­hal­tig­keit“ oder andere Werte kon­kret zu beschrei­ben. Was bedeu­ten diese für Ihr Unternehmen?!

Die Rea­li­tät sollte dabei nicht aus den Augen ver­lo­ren wer­den. Nichts ist schlim­mer, als Unter­neh­mens­werte die vom Unter­neh­men selbst nicht ein­ge­hal­ten wer­den oder ein­ge­hal­ten wer­den können.

Nun ist das Leit­bild da und muss zum Leben erweckt werden!

Schein­bar muss alles leben in einer Orga­ni­sa­tion: Leit­bil­der, Manage­ment­sys­teme, Ver­hal­tens­ko­di­zes und vie­les mehr. Was sich für viele wie ein bedeu­tungs­lo­ses Motto anhö­ren mag, ist in der Rea­li­tät häu­fig das Züng­lein an der Waage. Die Geschäfts­füh­rung alleine, kann den defi­nier­ten Kurs für das Unter­neh­men nicht errei­chen. Wol­len Sie also, dass sich die Mühe lohnt, die Sie in Ihren Ver­hal­tens­ko­dex, Ihr Manage­ment­sys­tem oder eben in Ihr Leit­bild gesteckt haben, müs­sen Sie dies in Ihrer Orga­ni­sa­tion leben.

Bei­spiel­hafte Leit­bil­der und Ansätze die dabei hel­fen, dass das erar­bei­tete Leit­bild im Unter­neh­men gelebt wird, sowie wei­tere Infor­ma­tio­nen zur ganz­heit­li­chen Imple­men­tie­rung von CSR sind in dem Buch CSR muss keine Bürde sein! zu finden.

In der Reihe zum Buch CSR muss keine Bürde sein! stel­len wir die 8 wesent­li­chen Etap­pen zur Ein­füh­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments vor.

Etappe 2: Anfor­de­run­gen und Erwar­tun­gen kennen

Wenn im Zusam­men­hang mit Cor­po­rate Social Responsi­bi­lity von Anfor­de­run­gen und Erwar­tun­gen gespro­chen wird, geht es im Wesent­li­chen um recht­li­che Anfor­de­run­gen, sowie Erwar­tun­gen sei­tens der Sta­ke­hol­der eines Unter­neh­mens. Mit Sta­ke­hol­der sind alle Akteure, bzw. Par­teien gemeint, die in irgend­ei­ner Form ein Inter­esse an einem Unter­neh­men haben kön­nen. Dies kön­nen interne Inter­es­sen­grup­pen sein, wie Mit­ar­bei­ter, Füh­rungs­kräfte und Eigen­tü­mer, aber auch externe Akteure wie Kun­den, Nach­barn, Lie­fe­ran­ten, Dienst­leis­ter, Medien, Ver­eine und Ver­bände oder auch Städte und Kom­mu­nen. Eine enge Ein­bin­dung der eige­nen Sta­ke­hol­der ist für die Ent­wick­lung von Unter­neh­men beson­ders wich­tig und kann als lang­fris­ti­ges Erfolgs­kri­te­rium ver­stan­den wer­den – ins­be­son­dere bei der Aus­ge­stal­tung der Nach­hal­tig­keits­ar­beit von Unternehmen.

Will ein Unter­neh­men zukunfts­fä­hig auf­ge­stellt sein, ist es also not­wen­dig Vor­stel­lun­gen und Erwar­tun­gen sei­ner Sta­ke­hol­der zu ken­nen und zu berück­sich­ti­gen. Auch kann ein kon­struk­ti­ver Aus­tausch mit sei­nen Sta­ke­hol­dern bei der Beant­wor­tung kom­ple­xer Nachhaltigkeits-Herausforderungen hel­fen und ist in die­sem Zusam­men­hang ein wich­ti­ger Bau­stein bei der Ent­wick­lung und Pla­nung sei­ner CSR-Aktivitäten.

Sie wis­sen nicht, was Ihre Sta­ke­hol­der erwarten?

Fra­gen Sie sie! Tre­ten Sie in einen Dia­log mit Ihren Sta­ke­hol­dern und fra­gen Sie diese nach ihren Erwar­tun­gen. Hier gibt es zahl­rei­che Wege wie Sie dies tun kön­nen, ein mög­li­cher Weg ist die Befra­gung anhand eines Fra­ge­bo­gens. Wozu Ihre Sta­ke­hol­der darin befragt wer­den steht Ihnen frei. Was wür­den Sie denn gerne mal von Ihren Kun­den, Ihren Mit­ar­bei­tern oder auch Ihren Lie­fe­ran­ten erfahren?

Für die Gestal­tung Ihrer Nach­hal­tig­keits­ar­beit, den­ken Sie daran, die Nach­hal­tig­keits­as­pekte (aus Etappe 1) dort ein­flie­ßen zu las­sen. Sie kön­nen Ihre Sta­ke­hol­der z.B. Aus­kunft zu den iden­ti­fi­zier­ten Nach­hal­tig­keits­as­pek­ten geben las­sen, die Sie in der 1. Etappe erfasst haben. Fra­gen Sie diese doch mal, wie rele­vant die Aspekte aus den Berei­chen Umwelt, Lie­fer­kette, Arbeits­welt, etc. für sie sind und fra­gen Sie in die­sem Zusam­men­hang auch, wie inten­siv Ihre Anspruchs­grup­pen die Bear­bei­tung die­ser Aspekte durch Sie wahr­neh­men. Dar­aus las­sen sich viele Rück­schlüsse zie­hen! Zum einen erfah­ren Sie in wel­chen Berei­chen Ihre Sta­ke­hol­der Hand­lungs­be­darf sehen oder sich mehr Enga­ge­ment Ihrer­seits wün­schen, zum ande­ren kön­nen Sie aber auch fest­stel­len, ob Ihre Bemü­hun­gen über­haupt wahr­ge­nom­men wer­den, sollte es wel­che geben. Dar­aus wür­den sich wie­derum Rück­schlüsse auf die Wirk­sam­keit der Kom­mu­ni­ka­tion Ihrer Nach­hal­tig­keits­be­mü­hun­gen zie­hen las­sen. Auch erhal­ten Sie die Infor­ma­tion, wel­che Nach­hal­tig­keits­as­pekte oder –the­men über­haupt als rele­vant betrach­tet werden.

Eine Befra­gung ist ledig­lich ein mög­li­cher Weg von vie­len und stellt eher ein ana­ly­ti­sches Vor­ge­hen dar, in dem sys­te­ma­tisch zu aus­ge­wähl­ten The­men und/oder Aspek­ten Aus­kunft ein­ge­holt wird.

Ein ande­res denk­ba­res For­mat wäre z.B. eine Dialog-Veranstaltung, bei der Sie Ihre Sta­ke­hol­der ein­la­den und sich im Rah­men eines vor­be­rei­te­ten Tref­fens zu unter­schied­li­chen Nach­hal­tig­keits­the­men aus­tau­schen. Hier­bei emp­fiehlt es sich eine externe Mode­ra­tion für den Tag bzw. den Aus­tausch ein­zu­be­zie­hen, wel­che die Vor­be­rei­tung und vor allem die Beglei­tung des Tages übernimmt.

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Die Abbil­dung stellt die bei­den For­mate ver­glei­chend gegen­über und soll bei der Ent­schei­dungs­fin­dung helfen.

Haben Sie die Erwar­tun­gen und Anfor­de­run­gen Ihrer Sta­ke­hol­der erfasst, ver­glei­chen Sie die Ergeb­nisse mit dem erar­bei­te­ten Sta­tus Quo, denn ggf. sind Aspekte denen eine gerin­gere Rele­vanz beige­mes­sen wurde, nun doch wich­ti­ger oder umge­kehrt. In die­sen Fäl­len müsste die Rele­vanz kor­ri­giert wer­den, was sich eben­falls auf den Hand­lungs­be­darf auswirkt.

Auch kön­nen aus der Stakeholder-Analyse bereits kon­krete Hand­lungs­be­darfe bzw. Maß­nah­men abge­lei­tet wer­den, die Sie bei der spä­te­ren Gestal­tung Ihrer Nach­hal­tig­keits­ziele und bei einem Maß­nah­men– oder Akti­ons­plan berück­sich­ti­gen sollten.

Beach­ten Sie, nicht alle Stakeholder-Gruppen haben die glei­che Rele­vanz für Ihr Unter­neh­men. Wei­tere Infor­ma­tio­nen und bei­spiel­hafte Metho­den zur Erfas­sung und Bewer­tung von Sta­ke­hol­der­grup­pen sowie der ganz­heit­li­chen Imple­men­tie­rung von CSR sind in dem Buch CSR muss keine Bürde sein! zu finden.

In der Reihe zum Buch CSR muss keine Bürde sein! stel­len wir die 8 wesent­li­chen Etap­pen zur Ein­füh­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments vor.

Etappe 1: Sta­tus Quo erfassen

Wo ste­hen wir eigent­lich und was machen wir bereits in Sachen CSR? Womit fan­gen wir nun kon­kret an, wenn wir nach­hal­ti­ger wer­den wol­len? Dies sind typi­scher­weise Fra­gen die sich kleine und mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men stel­len, wenn sie sich erst­mals mit dem Thema Cor­po­rate Social Responsi­bi­lity beschäf­ti­gen. Auch wenn die Moti­va­tion groß und der Ehr­geiz hoch ist, sofort zu star­ten und direkt Aktio­nen zu rea­li­sie­ren, sollte sich zunächst ein Über­blick über die Gesamt­si­tua­tion ver­schafft wer­den. Die Erfas­sung aller rele­van­ten Nach­hal­tig­keits­ak­ti­vi­tä­ten und
–Aspekte stel­len den Sta­tus Quo eines Unter­neh­mens struk­tu­riert dar und bil­den eine her­vor­ra­gende Grund­lage zur Pla­nung und Umset­zung der CSR-Aktivitäten.

Eine sol­che Bestands­auf­nahme zeigt einem Unter­neh­men, wel­che Aspekte für die­ses rele­vant sind und wie inten­siv sie diese in ihrer täg­li­chen Arbeit ggf. schon berück­sich­ti­gen. Unter­neh­men erfah­ren wo sie ste­hen, was sie bereits machen und in wel­chen Berei­chen ein Ein­grei­fen nötig ist. Gerade da, wo per­so­nelle Res­sour­cen knapp sind, hilft ein Sta­tus Quo dabei, diese gezielt ein­zu­set­zen und die Umwelt– und Sozi­al­ver­träg­lich­keit des Unter­neh­mens, in dem eige­nen Tempo schritt­weise zu verbessern.

Um den Sta­tus Quo in Sachen Nach­hal­tig­keit zu erhal­ten, beste­hen im Wesent­li­chen drei ver­schie­dene Möglichkeiten:

  1. Nut­zung von Selbstbewertungs-Tools (Checks)
  2. Erstel­lung durch Beratungsunternehmen
  3. Selbst­stän­dige Erstel­lung in Eigenleistung

 

Im Fol­gen­den wer­den die jewei­li­gen Mög­lich­kei­ten näher erläu­tert sowie in der nach­ste­hen­den Tabelle ver­glei­chend dargestellt.

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Selbst­be­wer­tungs­in­stru­mente kön­nen eigen­stän­dig vom jewei­li­gen Unter­neh­men ange­wandt wer­den. Hier­bei müs­sen Unter­neh­men ihre rele­van­ten Daten sam­meln und ent­spre­chend ein­pfle­gen, so dass sie abschlie­ßend einen Über­blick zum Sta­tus Quo erhal­ten. Einige Checks lie­fern hier­bei auch Ana­ly­sen und Aus­wer­tun­gen, anhand derer ersicht­lich wer­den, wie das Unter­neh­men in Bezug auf Cor­po­rate Social Responsi­bi­lity auf­ge­stellt ist. Dar­über hin­aus decken die Checks zumeist not­wen­di­gen Hand­lungs­be­darf auf und lie­fern teil­weise kon­krete Emp­feh­lun­gen zur Ver­bes­se­rung der CSR-Arbeit.

Ein paar aus­ge­wählte Instru­mente sol­len an die­ser Stelle kurz erwähnt wer­den. Der CSR-Self-Check des Bun­des­mi­nis­te­ri­ums für Arbeit und Sozia­les (BMAS) ist bei­spiels­weise ein Instru­ment, mit dem Unter­neh­men ein Bild zu ihrem CSR-Engagement erhal­ten. Die­ser Check geht nicht beson­ders in die Tiefe und ist daher als Methode zur Bestands­auf­nahme eher unge­eig­net, aber als Rich­tungs­wei­ser kann die­ser durch­aus Impulse lie­fern, wie nächste Schritte aus­se­hen könnten.

Neben Ansät­zen, die eher zur Ori­en­tie­rung ver­hel­fen, exis­tie­ren auch Checks, wel­che deut­lich dif­fe­ren­zier­ter und umfäng­li­cher sind und einen gesam­ten Über­blick über die CSR-Aktivitäten ver­schaf­fen und sich somit auch wun­der­bar zur Bestands­auf­nahme eig­nen. Der CSR-Check von uns bei­spiels­weise und der CSR-Checkup von UPJ sind Instru­mente, die bei der Erfas­sung des Sta­tus Quo gezielt unter­stüt­zen. Beide basie­ren auf einer Selbst­aus­kunft, wobei durch das Unter­neh­men jeweils ver­schie­dene Hand­lungs­fel­der, in Form von Fra­ge­bö­gen bear­bei­tet wer­den müs­sen. Die darin skiz­zier­ten Daten wer­den wer­den beim CSR-Check durch einen Algo­rith­mus direkt aus­ge­wer­tet und beim CSR-Checkup durch den Anbie­ter ana­ly­siert und ent­spre­chend auf­be­rei­tet. So erhal­ten Unter­neh­men zum einen ihren Sta­tus Quo, wel­cher ihnen auf­zeigt was sie im Bereich CSR bereits leis­ten und zudem Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, mit denen sie ihre Nach­hal­tig­keits­ar­beit prio­ri­sie­ren und schritt­weise ver­bes­sern können.

Eine dif­fe­ren­zier­tere Bestands­auf­nahme kann ebenso durch eine ent­spre­chende Nach­hal­tig­keits– oder CSR-Beratung vor­ge­nom­men wer­den. Wer aller­dings auf die Bera­tungs­leis­tung ver­zich­ten und selbst­stän­dig zu einer fun­dier­ten Arbeits­grund­lage kom­men will, kann selbst­ver­ständ­lich auch eigen­stän­dig eine Bestands­auf­nahme durch­füh­ren. Wer selbst­stän­dig die Erfas­sung sämt­li­cher Aspekte und Nach­hal­tig­keits­ak­ti­vi­tä­ten vor­neh­men will, kann sich bei­spiels­weise an den fol­gen­den vier Punk­ten orientieren:

  1. Erfas­sen Sie alle rele­van­ten Nachhaltigkeitsaspekte
  2. Bewer­ten Sie die Rele­vanz der Aspekte
  3. Ermit­teln Sie den Grad der Umsetzung
  4. Hand­lungs­be­darf festlegen

 

Die­ses Vor­ge­hen ver­schafft Ihnen einen guten Über­blick über Ihren Sta­tus Quo in Sachen Nach­hal­tig­keit bzw. CSR und ein soli­des Fun­da­ment für alle wei­te­ren Nach­hal­tig­keits­be­mü­hun­gen. Zur bes­se­ren Über­sicht­lich­keit, fas­sen Sie die ein­zel­nen Daten zu Ihren Aspek­ten noch­mals als Sta­tus Quo in einer Dar­stel­lung zusammen.

Wei­tere Infor­ma­tio­nen zur Durch­füh­rung einer CSR-Bestandsaufnahme sowie ganz­heit­li­chen Imple­men­tie­rung von CSR sind in dem Buch CSR muss keine Bürde sein! zu finden.