Nachhaltigkeit Business Case

30 May Gründe für Nachhaltigkeit aus der Sicht von CEOs (und wie man sie zu Taten überzeugt)

Geschäfts­füh­rer von füh­ren­den Unter­neh­men aus diver­sen Bran­chen haben bereits die Not­wen­dig­keit, Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ment in ihren Unter­neh­men fest zu ver­an­kern, erkannt. Das ergab eine Stu­die des UN Glo­bal Com­pact (CEO Study on Sus­taina­bi­lity 2013) und iden­ti­fi­zierte 8 wesent­li­che Gründe wes­halb CEOs moti­viert sind in Nach­hal­tig­keit zu investieren.

 

Marke, Ver­trauen, Repu­ta­tion0%

Umsatzwachstum/Kostenreduktion0%

Kun­den­an­for­de­rung0%

Per­sön­li­che Moti­va­tion0%

Mitarbeiterbindung/Neueinstellung0%

Poli­ti­sche Rah­men­be­din­gun­gen0%

Impact Busi­ness*0%

Inves­to­ren0%


*Aus­wir­kun­gen auf das Geschäft (z.B. Was­ser, Nah­rungs­mit­tel, Armut, Infra­struk­tur)
(Quelle: UN Glo­bal Compact-Accenture CEO Study on Sus­taina­bi­lity 2013 - Ori­gi­nal­spra­che Englisch)

 

Obwohl die Not­wen­dig­keit für eine Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie im Unter­neh­men erkannt wurde, rin­gen auch enga­gierte CEOs auf dem Feld der Nach­hal­tig­keit damit die­sen Mehr­wert zu quan­ti­fi­zie­ren und zu kom­mu­ni­zie­ren. Gerade Unter­neh­men die am Anfang ihrer Bemü­hun­gen ste­hen, erken­nen die Ver­bin­dung zur Wert­stei­ge­rung für ihre Orga­ni­sa­tion nicht und sehen Nach­hal­tig­keit rein als Phil­an­thro­pie (Nach­hal­tig­keit ist so viel mehr — siehe Blog­ein­trag “Ver­ant­wor­tungs­be­wuss­tes Unternehmen”).

Einen erfolg­rei­chen Busi­ness Case aufbauen

Wer über­zeu­gen will benö­tigt also einen hand­fes­ten Busi­ness Case. Und wie in allen Lebens­la­gen ist „Timing“ alles. In 2008 befand sich die SAP in einer Krise und ein CEO Wech­sel stand an. Diese Situa­tion nutzte man um den Vor­stand von einer neuen Stra­te­gie zu über­zeu­gen – Nach­hal­tig­keit. Die Vor­be­rei­tun­gen für die Vor­stand­sit­zung dau­er­ten sechs Monate, doch die Ent­schei­dung Nach­hal­tig­keit im Kern des Unter­neh­mens zu inte­grie­ren war in ledig­lich 20 Minu­ten gefallen.

Wie war das mög­lich? Bei der Erstel­lung des Busi­ness Case ist man stra­te­gisch vor­ge­gan­gen (ange­lehnt an J.P. Kot­ters Lea­ding Change).

1. Dring­lich­keit erzeugen.

Die Not­wen­dig­keit sich zu ver­än­dern bedarf meist ein Gefühl der Dring­lich­keit. Nach dem Motto wenn wir jetzt nicht han­deln könnte Sce­na­rio X ein­tre­ten. Bei der Suche nach Grün­den für eine Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie sind die 3 Haupt­in­ter­es­sen eines Unter­neh­mens entscheidend:

Wahr­neh­mung (Per­cep­tion) – intern und extern

Wirt­schaft­lich­keit (Pro­fi­ta­bi­lity) – sin­kende Ein­nah­men, feh­lende Inno­va­tion, Kos­ten ver­ur­sacht durch Inef­fi­zi­enz bzw. Ver­schwen­dung von Ressourcen

Wohl­er­ge­hen (Pros­pe­rity – hier als Über­le­ben des Unter­neh­mens zu ver­ste­hen) –Ver­än­de­run­gen in der Bran­che, Ent­ste­hung neuer Märkte – wenn man nicht dar­auf rea­giert kann man seine Markt­po­si­tion verlieren

So muss zunächst eine umfas­sende Markt­ana­lyse auf­ge­stellt wer­den, um dann resul­tie­rende Aus­wir­kun­gen auf die genann­ten Haupt­in­ter­es­sen bei Unter­las­sung einer Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie auf­zei­gen zu können.

Bei der SAP argu­men­tierte man mit der Ver­bes­se­rung der Mit­ar­bei­ter­bin­dung (zu der Zeit waren die Zah­len rück­läu­fig) sowie dem „Wie­der­be­le­ben“ der Motivation.

Da das Unter­neh­men zudem viel Ener­gie ver­brauchte, war auch das Argu­ment der Res­sour­cen­ein­spa­rung und damit finan­zi­elle Erspar­nisse über­zeu­gend. Ebenso könn­ten neue Pro­dukte ange­bo­ten wer­den und somit zum Umsatz­wachs­tum bei­tra­gen. Doch der aus­schlag­ge­bende Punkt war die Gefahr womög­lich seine Markt­po­si­tion als Vor­rei­ter zu ver­lie­ren, wenn man nicht auf dras­ti­sche externe Ver­än­de­run­gen wie Kli­ma­wan­del rea­giert (wie z.B. die Digi­ta­li­sie­rung der Foto­gra­fie und Kodak als füh­ren­des Unter­neh­men der Bran­che diese Ver­än­de­rung verschlief).

2. Eine Koali­tion aufbauen.

Das Top-Management ist natür­lich essen­ti­ell für die Umset­zung von Nach­hal­tig­keit im Unter­neh­men. Den­noch kön­nen wei­tere Part­ner her­an­ge­zo­gen wer­den, wie z.B. Per­so­nen die der Geschäfts­füh­rung nahe ste­hen und Ein­fluss auf diese neh­men kön­nen. In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen gibt es auch kleine Ein­zel­grup­pen (Grass Roots), die sich bereits mit dem Thema Nach­hal­tig­keit aus­ein­an­der set­zen. Diese Basis kann als wich­ti­ger Part­ner bei der Imple­men­tie­rung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments dienen.

Um die Wich­tig­keit von Nach­hal­tig­keit im Unter­neh­men zu streuen und Unter­stüt­zer zu fin­den, hel­fen regel­mä­ßige infor­ma­tive Updates und anschau­li­che Infor­ma­tio­nen. So konnte man bei Ikea sehr bild­haft den Zusam­men­hang zwi­schen Wirt­schaft­lich­keit und Res­sour­cen­ver­füg­bar­keit dar­stel­len. Würde man wie im Sinne einer Gewinn­ma­xi­mie­rung wei­ter wach­sen, wären inner­halb weni­ger Jahre keine Bäume mehr vor­han­den, um das Unter­neh­men mit Roh­stof­fen zu belie­fern, sprich alle Bäume die­ser Welt wären abge­holzt. Somit würde man die eigene Grund­lage zer­stö­ren und das Unter­neh­men auslöschen.

3. Eine Vision und Stra­te­gie entwickeln.

Die Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie muss in den Kern der Unter­neh­mens­stra­te­gie rein pas­sen – es wird eine nach­hal­tige Stra­te­gie. Hier ist es wich­tig die Bedeu­tung der Nach­hal­tig­keit für das Geschäfts­mo­dell, das Pro­dukt­port­fo­lio, die Umwelt, Sozia­les, die Wirt­schaft­lich­keit etc. aufzuzeigen.

4. Taten befähigen.

Die Umset­zung eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments sollte detail­liert geplant und beschrie­ben wer­den, um Ent­schei­dungs­trä­ger von Ihrer Mach­bar­keit zu über­zeu­gen. Die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, benö­tigte Fähig­kei­ten, finan­zi­elle Mit­tel etc. sowie Ziele und Mei­len­steine soll­ten fest­ge­legt werden.

Um beim Bei­spiel der SAP zu blei­ben, hier hat man im Vor­feld der Vor­stand­sit­zung mit jedem Mit­glied ein Indi­vi­du­el­les Gespräch geführt um den Busi­ness Case zu erläu­tern und Zwei­fel aus­zu­räu­men. Dies ermög­lichte dann nicht nur eine schnelle Ent­schei­dung für die Imple­men­tie­rung einer Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie, son­dern es konn­ten auch gleich Struk­tur, Bud­gets und Pro­dukt­ent­wick­lun­gen fest­legt werden.

Ist die Ent­schei­dung gefallen…

Mit der Ent­schei­dung zur Imple­men­tie­rung einer Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie beginnt die eigent­li­che Arbeit. Die Auf­ga­ben sind viel und viel­fäl­tig, doch beson­ders her­vor­zu­he­ben ist die Kom­mu­ni­ka­tion – Sie spielt (wie so oft) eine ent­schei­dende Rolle bei der erfolg­rei­chen Umset­zung. Alle Mit­ar­bei­ter und Part­ner soll­ten nicht nur infor­miert, son­dern an Bord geholt wer­den, denn die Umset­zung erfolgt von der Basis aus. Um eine Unter­neh­mens­kul­tur zu schaf­fen ist auch das Manage­ment gefragt, denn nur was es vor­lebt kann als Bei­spiel für Andere dienen.

Trotz der Arbeit die allein in die Über­zeu­gung ein­fließt kann man sagen: Wer im Sinne eines Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ments mit Kun­den in einen Dia­log tritt, mit Inves­to­ren kom­mu­ni­ziert, Bezie­hun­gen mit Regie­run­gen ver­bes­sert und mit Mensch und Res­sour­cen sorg­sam umgeht, wird für diese nach­hal­tig­keits­mo­ti­vierte Füh­rung belohnt.

 

AUTORIN

Ting Lee ist Grün­de­rin und Geschäfts­füh­re­rin von sus­tai­ne­ra­tion und unter­stützt Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen bei der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung ihrer Unter­neh­mens­pro­zesse auf Nachhaltigkeit.

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